Il y a une chose que beaucoup d’équipes refusent d’admettre quand le marketing devient plus cher : une partie du problème vient rarement “du marché” uniquement. Oui, la concurrence augmente, oui les canaux se fragmentent, oui les plateformes changent leurs règles. Mais dans la majorité des cas, ce qui fait exploser les budgets, ce sont des décisions internes prises sous pression, qui paraissent rationnelles sur le moment, et qui créent un système coûteux, instable et difficile à piloter.
Ces décisions ne sont pas stupides. Elles sont humaines. Elles apparaissent quand une organisation veut aller vite, rassurer, prouver qu’elle agit, montrer que “ça avance”. Et elles sont précisément pour ça dangereuses : elles s’installent sans être nommées.
L’optimisation comme refuge (quand la conviction n’est pas claire)
Quand les coûts montent, la réaction la plus fréquente est de demander “plus d’optimisation”. Réduire le CPA, améliorer le ROAS, augmenter le CTR, tester de nouvelles audiences, changer les placements. Ce réflexe est logique parce qu’il est mesurable. Il donne l’impression de reprendre le contrôle.
Le problème, c’est que l’optimisation ne corrige pas un manque de conviction. Elle ne fait qu’améliorer l’efficacité d’un message qui reste flou. Si la promesse n’est pas claire, si la preuve est faible, si l’offre n’est pas structurée, les campagnes peuvent être parfaitement optimisées et continuer à coûter plus cher, simplement parce qu’elles n’augmentent pas la préférence. Elles achètent de l’exposition. Elles ne créent pas de décision.
Ce point est très bien résumé dans les principes de persuasion : la performance dépend souvent moins de la mécanique que de la force des leviers de conviction (preuve sociale, autorité, cohérence).
👉 www.influenceatwork.com/principles-of-persuasion/
Produire davantage pour compenser la baisse de performance (et finir par diluer le message)
Le deuxième angle mort est encore plus répandu : quand ça devient plus dur, on produit plus. Plus de contenus, plus de formats, plus de déclinaisons, plus de variantes. On se dit que c’est une bataille de volume. On alimente la machine.
Mais si le message n’est pas stabilisé, produire davantage ne fait qu’augmenter la facture et réduire la cohérence. Chaque nouvelle variation crée une nouvelle interprétation, donc une nouvelle confusion. Et la confusion coûte cher parce qu’elle oblige à répéter, re-expliquer, relancer, tester encore, corriger après coup. Le marketing se transforme alors en usine à outputs, et l’équipe finit par financer sa propre agitation.
Cette logique rejoint un principe connu en stratégie : quand on n’a pas de choix clair, on finit par faire plus de choses… et perdre l’avantage.
👉 www.hbr.org/1996/11/what-is-strategy
Empiler des outils pour “reprendre la main” (et créer un coût permanent)
Quand la performance devient plus difficile à lire, une autre décision s’installe : ajouter des outils. Un outil d’attribution, un nouveau tracking, un dashboard plus complet, un outil d’automatisation, un outil IA, un connecteur supplémentaire. L’intention est bonne : réduire l’incertitude, améliorer le pilotage, “rendre visible”.
Sauf que la plupart du temps, on ne réduit pas l’incertitude. On la contourne. On construit un système plus complexe pour se rassurer. Et cette complexité devient une dépense permanente : formation, implémentation, maintenance, prestataires, réunions, synchronisation, reportings, validations. Un outil n’est pas seulement un abonnement. C’est une nouvelle couche organisationnelle.
Ce phénomène est documenté côté organisations : les “solutions” deviennent parfois des modes qui ajoutent de la friction au lieu d’en enlever.
👉 www.hbr.org/2011/04/stop-the-innovation-fad
Multiplier les canaux pour sécuriser (et perdre la capacité à être bon)
Quand un canal devient moins fiable, la réponse typique est : diversifier. Être partout. Tester TikTok, YouTube, LinkedIn, SEO, newsletter, influence, paid, retargeting.
Sur le papier, ça semble prudent. En réalité, ce réflexe devient vite un piège. Chaque canal n’ajoute pas seulement une opportunité. Il ajoute un coût : formats, rythmes, codes, optimisation, production, community, analytics, reporting. Et quand une organisation ouvre trop de fronts, elle perd la capacité à être excellente sur les deux ou trois endroits qui comptent vraiment.
Les travaux sur la cohérence des parcours et les organisations orientées “expérience” soulignent souvent ce problème : optimiser des morceaux sans convergence globale finit par coûter cher.
👉 www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales
👉 www.gartner.com/en/marketing
Confondre activité et traction (et financer des métriques qui ne convainquent pas)
Un autre angle mort se glisse facilement : la confusion entre activité et traction. Beaucoup d’indicateurs bougent sans que le business progresse. On peut avoir des vues, des clics, des leads, et pourtant sentir que la préférence ne se construit pas.
Quand cette confusion s’installe, l’entreprise fait souvent exactement l’inverse de ce qu’il faudrait : elle augmente le volume pour compenser. Plus de budget, plus de contenus, plus de “tests”. Et le coût explose parce que le système ne finance pas ce qui fait réellement choisir : clarté, preuve, différenciation, récit, cohérence.
Le tips que presque personne n’applique (et qui réduit immédiatement le gaspillage)
Avant de “ré-optimiser” tes campagnes ou de rajouter du budget, fais ce test simple.
Prends tes 10 dernières actions marketing (ads, contenus, emails, pages, offres).
Pour chacune, écris deux phrases :
-
“Cette action devait faire comprendre quoi, exactement ?”
-
“Si ça marche, qu’est-ce que la personne est censée décider ensuite ?”
Ensuite, surligne en rouge toutes les actions où tu n’arrives pas à répondre clairement.
Puis applique une règle immédiate pendant 14 jours :
Tu arrêtes de financer tout ce qui est en rouge.
Pas définitivement. Juste 14 jours.
Le temps de réécrire le “quoi comprendre” et le “quoi décider”.
Ce test fait apparaître le vrai problème : quand la direction est floue, l’organisation compense par le volume. Et le volume est exactement ce qui coûte de plus en plus cher.
Ce que ces angles morts expliquent
Le marché peut devenir plus compétitif et plus contraint. Mais une organisation claire peut absorber un marché plus cher. Une organisation confuse le subit et le finance.
Le marketing ne devient pas cher quand il devient “moderne”.
Il devient cher quand il tourne sans direction.
David Smadja
Fondateur & CEO d’Overtrend Agency
0 commentaire